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提供优质服务,打造高品质医院

现代化医院的管理模式,从以人治为核心的粗放式管理向以法治为核心的精细化管理转变。要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程,以规则和流程来推动医院的各项业务发展。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标,打破部门之间的界限,特别是要提倡重视管理细节的理念,对医院的业务流程进行整合与再造,用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率,使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务,真正体现以病人为中心的服务理念。

一、精细化管理的定义 

精细化管理:即“精、准、细、严”。“精”是精益求精,将管理和服务要做到最好;“准”是准确的信息和决策,准确的数据和计算,准确的时间衔接和正确的工作方法;“细”是操作细化,管理和服务要细化;“严”是严格控制偏差,严格执行标准和制度。

流程的精细化管理,具体来说,就是设置和管理好流程的每一个环节,从患者到医院排队挂号、到综合门诊、各专科等候就诊,从检查视力、做辅助检查到取报告单、取药或办理住院,其中就诊流程是否合理;各类工作人员的接待方式、服务态度、技术水平是否达到就诊者的期望值;医疗场所和就诊环境、后勤保障系统是否服务到位;这都需要职能部门、临床科室和医技科室管理者通过每天认真地考虑和分析,找出错误和差异,通过采用精细方式来重组医院的业务流程,对错误和偏差加以改进,提高效率,保证质量,使更多的患者得到及时完善的医疗服务。任何医疗流程中的差错、治疗中的拖延都会加重患者的焦虑和不适,而医院的管理者则要想方设法精简所有浪费时间的流程,使流程变得更有效、科学和合理,通过消除医疗过程中各种无谓的等待,使患者得到更快、更有效的治疗和服务,从而提高医疗服务质量。 

二、如何推进流程的精细化管理

(一)改变“粗放管理”, 强化细节管理

精细化管理目的是提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。

1. 整合挂号、收费一体化

在门诊,病人通常抱怨的是挂号和收费的排队问题:排队人太多,工作人员忙闲不均,造成繁忙的时候沟通不到位,或者服务态度不好,引起病人不满而投诉等现象,这些都可以用精细化管理来优化解决。

首先,要用“数字”说话。在对本院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算,得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量,同时对挂号和收费人员完成每笔业务的时间进行测算,得出完成每笔业务的平均耗时,用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时,再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量,从根本上解决病人排队时间过长的问题。

其次,要用“规则”说话。实行挂号和收费窗口合二为一,这充分体现了精细化管理对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。另外,通过让挂号和收费人员熟练业务技能,改善硬件设施,如提高打印速度来缩短完成每笔业务的平均耗时,通过实行弹性排班来节约人力资源和人力成本的支出,进一步提高运营效能的目的。

让“数字和规则”说话,在对有关事务的科学调查和分析后,列出影响该项事务运行的所有因素,通过实践精细化管理、来清除任何影响工作效率的因素,减少不合理的多余环节,努力建立一个高效的管理体系。

2. 优化院前服务中心工作流程

开通网络、电话、医生工作站、现场等平台多种方式的预约服务,并通过实行专家全部预约、加大放号量、延长预约周期等手段提高预约率,实行门诊“一卡通”,“先诊疗后结算”的服务模式,优化服务流程;成立了眼科初筛诊室,由专业医生对初诊患者进行鉴诊,减少过去因分诊错误而造成的患者等候时间过长问题;开展导医服务,各楼层设立“一站式”接诊台,集挂号、收费、咨询、出具收费明细等功能为一体。各楼层增加服务设施,增设轮椅、坡道、残疾人便椅等设施,对行动不便的患者实行全程陪护。

通过改善和细化服务流程,畅通、便捷双向转诊绿色通道,实现无缝隙衔接;畅通、便捷检查检验结果查询服务,缩短患者等候时间;畅通、便捷患者就诊服务渠道,提高服务效率。

3. 完善重点工作流程,注重细节,推广实施

1)临床路径的推广

目前开展的老年性白内障、单纯性视网膜脱离、上睑下垂等病种的临床路径实施过程中,要不断总结经验,从流程上的精细化管理,进一步推广到多病种的实施。从选择临床路径的结构或框架,到设计临床路径的相关表格和文件;从根据专科疾病病种的特征制订每天诊疗护理计划,到由医生、护士及患者协同配合,均要严格遵循临床路径表格上的时间顺序操作、合理安排日程,减少病人无效住院日,以降低费用到预计预期效果等方面,进行差异化计算,从而进一步改进工作实施流程。临床路径的开展实施,提高了医疗质量,降低医疗费用,提升病人满意度,达到优质服务的目的。
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)日间病房诊疗模式推广

从目前的白内障和眼底病等专科开展的日间病房诊疗方式,对于出入院流程、诊疗时间、费用支付等指标的统计,寻找差异率,优化细节和流程,总结经验和教训,推广至其他专科实施。

(二)进行流程整合与再造,强化流程各环节管控

精细化管理的精髓是医院内部的统筹管理。要对现有的工作流程和规章制度进行认真梳理,把数据信息、操作流程、岗位设置、绩效考评等相关工作规范化、标准化,明确流程中的岗位工作范围和工作职责,提出具体的质量要求和考核指标,从而制订各类业务流程、操作规程和规章制度,以及给病人阅读的流程指南,不断地实践、优化和改进,实现医院运作的精细化。

1. 对各个医技科室的工作流程进行改造,通过对工作场地的改造和数字化工作站的建立,达到提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本的目的。对缩短病人的等候时间、减少多余环节、提高医疗质量、减少医疗纠纷、降低医疗成本、提高办事效率等都具有显著的实际意义。

2. 强化科室间协调的配合流程,医院的工作是一个紧密的连续服务过程,患者流就是患者在医院就医过程中在各科室间的流动过程,顺畅与否取决于科室之间的流程设计是否合理和健全。如要设法缩短住院床日,从门诊开始,涉及医技科室、手术科室、等待复查结果等多环节,完善院内转诊转科制度。

3. 畅通、便捷医患纠纷调处渠道,维护医患双方合法权益。有专门处理医患纠纷的办公室,专人专职处理医疗投诉,每月全院通报被投诉科室及投诉情况,并从医疗纠纷的预警、调查、讨论鉴定到对患方的解释答复,要求科室负责人全程参与,对科室负责人及时发现科室管理的薄弱环节,及时整改,进一步提高医疗服务质量。

4. 优化行政事务工作流程

由于医院金字塔型的管理结构,决定了每个部门在全院范围内构成一个相对独立的系统,在系统内部实施垂直管理。由于一个事务经常要经过几个部门的处理,审批过程就比较繁琐和费时。为了整个业务流程的连贯性和高效性,可以把几个相同的审批环节进行简化,用明确的办事条例来规范经办人和审批人的办事过程,辅以必要的事后监督和抽查来代替事前层层审批,充分利用医院现有的各种资源,有效提高工作效率。

(三)医院服务流程再造:“超越病人期望”

“超越病人期望”是指医院提供的服务超过了病人的期望值。

1. 转变观念,以“超越病人期望”作流程再造的导向

医院服务流程再造首先是以思想观念和思维方式上的根本性改变开始的。首先,要充分认识到再造高品质医院服务流程的重要性和必要性,以“超越病人期望”为导向,明确再造高品质医院服务流程的目的是为了方便和服务病人。其次,要营造医务人员与病人“心贴心”、零距离的服务氛围。加强包括医务人员、收费人员、行政后勤人员等在内的全体员工的职业道德教育,使他们树立起崇高的理想,并学习和借鉴商场、银行和宾馆等的服务礼仪,进行规范的礼仪培训,使他们养成良好的服务习惯,逐步建立起医疗服务文化氛围软环境。再次,医院在搬迁到珠江新城或者扩建时,要以“自己是病人“为假设进行换位思考,围绕病人需要,充分考虑各科室在空间位置上的合理布局,对现有科室的布局依照高品质医院服务流程的要求进行必要的调整,逐步改善医疗服务的硬环境。

2. 明确方向,以“超越病人期望”为目标,明确再造医院服务流程的阶段目标和步骤

有病人才有医院,医院所有的工作都是直接或间接为了病人的需求而服务的,因此,“超越病人期望”是再造医院服务流程中始终不变的方向和目标。在实践过程中,要通过一个个的阶段目标来实现。

医院服务流程再造:绘制诊疗流程图→确定流程再造的目标→确定流程再造组织机构人员和实施方法→对流程模式进行分析→确定解决方法→修正新的流程。

(四)需加强信息化建设

流程信息化是流程改造的重要部分。门诊、医技科室等流程的改造应包括流程的整合和再造,即对原有流程进行合并和重组,剔除冗余保留必要的部分,同时对流程中病人的现实需要和潜在需求进行合理的增加。随着流程病人的需求变化所产生的新的流程, 必然会使整个流程在物理空间上发生变化,信息流程也影响着物流和人流的变化,再造信息流程可以使流程所依附的空间布局更为优化。流程改造以信息网络为手段,信息系统建设紧紧围绕流程优化进行设计,为流程改造搭建操作平台,提供运行环境。

    流程的精细化管理通过制定每个流程的标准流程,有效地将繁杂的医院服务管理转化成为一种标准化管理,通过标准化管理的效率、效益和质量保障功能,实现医院服务的优质高效运行。通过基于流程的精细化管理,从而达到提供优质服务、打造高品质医院的目的。

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